內(nèi)控使得子公司帶著智能的鐐銬跳舞
作者:白萬綱 306
我們探討一個熱話題---內(nèi)控。
簡單地來說呢,內(nèi)控是西方發(fā)明的一套做法,它區(qū)別與外部政府,金融市場,媒體,消費(fèi)者對企業(yè)的外部控制。追求的是企業(yè)自身在運(yùn)營過程中形成一個內(nèi)生的監(jiān)督,制衡,糾錯,反舞弊的運(yùn)作制度及體系。
第一代內(nèi)控,起源于人際制衡,通過分工,相互牽制來達(dá)到內(nèi)控的目的。。
第二代是財務(wù)制度和管理制度相互之間的牽制。認(rèn)為企業(yè)但凡有一套管理制度,對應(yīng)的要有一套財務(wù)制度,二者之間環(huán)環(huán)相扣。比如說你要出差,你要請款,出差回來你要報銷,這樣一來呢,所有的管理動作和財務(wù)動作之間環(huán)環(huán)相扣了,企業(yè)里面出不了貓膩了,你要有這筆費(fèi)用,你就必須要有這個管理動作。你有廣告發(fā)票,那么你是不是做了廣告,你如果要做廣告,那么你是不是有營銷企劃書,或者一個策劃,環(huán)環(huán)相扣,就像我們法律上所謂的構(gòu)成一條證據(jù)鏈,那么這是剛開始的內(nèi)控。
第三代內(nèi)控;后來企業(yè)發(fā)現(xiàn),內(nèi)控不光是說制度與制度之間環(huán)環(huán)相扣就好了,還需要價值觀形成一個氛圍,哪怕我們的制度沒那么嚴(yán)密,使得當(dāng)局者都不忍心鉆我們的空子,或者文化上不能鉆我們的空子,構(gòu)成人民戰(zhàn)爭的銅墻鐵壁,于是第三代內(nèi)控就構(gòu)成了。第三代是先有一個內(nèi)控環(huán)境,文化價值觀、人力資源等等,構(gòu)成一個內(nèi)控環(huán)境,再輔之以控制程序和財務(wù)及會計控制,它仍然是財務(wù)導(dǎo)向的。
第四代內(nèi)控就厲害了,第四代內(nèi)控發(fā)現(xiàn)子公司,只要是子公司老總們自己制定的制度,就一定會作弊,所以根據(jù)這么一個原理,第四代內(nèi)控的思想就成為,由董事會來給子公司經(jīng)理班子做制度,子公司經(jīng)理班子少量地做制度,大量地做執(zhí)行,而且這個制度都是配套性制度,他做制度過程當(dāng)中,不能給自己設(shè)較大的作弊空間,甚至不能給自己設(shè)作弊空間,凡是涉及到作弊空間的,董事會都必須來控制,最起碼是參與或過問,董事會來設(shè)計制度,經(jīng)理班子來執(zhí)行,監(jiān)事會來監(jiān)督,就徹底地把治理精神發(fā)揮到極致了,有人做計劃,有人做執(zhí)行,有人做監(jiān)督,所以就變成了一個最新的思想。
西方治理的核心是母公司透過子公司董事會來給經(jīng)理班子做制度,經(jīng)理班子來執(zhí)行,審計部門來監(jiān)督。
美國COSO協(xié)會一怒之下,居然把這個安排放大成什么樣子呢----仍然由董事會來給經(jīng)理班子做制度的話,正確的做法應(yīng)該是,對所有的經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行一個全掃描,認(rèn)真地分析,地毯式搜索,把所有的風(fēng)險找出來以后,根據(jù)風(fēng)險,對風(fēng)險的防范,做一套完善的制度,這樣的話,經(jīng)理班子就完全跑不出圈子去了,就必須在母公司這個制度體系里來運(yùn)行。
而且每季度對風(fēng)險進(jìn)行一次再掃描,但是這個沒有之前那樣大費(fèi)周折了,就把一些和近期經(jīng)營相關(guān)的風(fēng)險再掃描,根據(jù)此次風(fēng)險掃描,把制度再優(yōu)化一次,一直使得經(jīng)理班子,帶著一個很貼身的鐐銬跳舞,內(nèi)控制度不是制定下來就完了。
美國發(fā)現(xiàn),國安然、世通之所以出事,就是剛開始制定的一套內(nèi)控制度以后,多少年不修改,而業(yè)務(wù)和管理還在往前狂奔,慢慢地內(nèi)控和管理,和業(yè)務(wù)就兩張皮了。
這就要求內(nèi)控首先根據(jù)我目前的戰(zhàn)略,出發(fā)點(diǎn)是戰(zhàn)略,參考我目前的所有面臨的風(fēng)險,做一套兼顧效率和風(fēng)險的這么一套制度體系,而且每季度調(diào)整更新,根據(jù)我新面臨的若干風(fēng)險,所以做路徑,由出資人給子公司做路徑,就變成了一套龐大的學(xué)問,就是變成了做內(nèi)控。
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